與宗慶后、董明珠這兩位企業(yè)家比起來，王健林是對互聯(lián)網(wǎng)醒悟最早的一位。結(jié)果卻起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。

    天眼查數(shù)據(jù)顯示，6月9日，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的經(jīng)營狀態(tài)變更為“注銷”，注銷原因?yàn)闆Q議解散。

    萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立于2013年3月，注冊資本6000萬元。該公司由上海萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司全資持股，后者的最終受益人為王健林。

    此外，上海萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司全資持股的電商平臺上海新飛凡電子商務(wù)有限公司（以下簡稱“新飛凡”）也在計(jì)劃注銷。

    這意味著，王健林的電商夢即將破碎。

    事實(shí)上，一位萬達(dá)前員工近日對記者表示：“很早之前就聽說新飛凡要注銷了。”

    王健林與馬云的“賭約”

    2012年，王健林在央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎典禮上稱，到2022年，如果電商占到中國零售總額的50%，王健林給馬云一個(gè)億；反之，馬云給王健林一個(gè)億。彼時(shí)，王健林是線下零售代表人物，馬云是電商代表人物。

    當(dāng)時(shí)，王健林旗下還擁有萬達(dá)百貨，號稱是萬達(dá)集團(tuán)下屬四大支柱產(chǎn)業(yè)（商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨）之一。

    資料顯示，萬達(dá)百貨原名萬千百貨，2007年5月8日成立，截止到2012年底，萬達(dá)百貨擁有門店57家，截至2013年12月23日，萬達(dá)百貨公司在北京、上海、武漢、成都等地開業(yè)75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一。

    但到了2015年，萬達(dá)百貨“一年關(guān)店56家門店”事件震驚業(yè)界。對此，王健林在接受媒體采訪時(shí)表示，萬達(dá)百貨虧損，最主要是內(nèi)部管理層出問題。隨后，又有消息稱萬達(dá)百貨將近30名高管離職，內(nèi)部動蕩，員工流失率高。

    有媒體曾采訪到萬達(dá)廣場內(nèi)部人員獲悉，“萬達(dá)百貨2017年開始大幅盈利”。但2019年2月12日，蘇寧易購董事長張近東宣布正式收購萬達(dá)百貨下屬全部37家百貨門店。

    至此，王健林與百貨業(yè)說再見，轉(zhuǎn)而向馬云看齊，開始重視“觸網(wǎng)”。畢竟，跟不上互聯(lián)網(wǎng)步伐，無論做什么，無論曾經(jīng)有多牛，都遲早要被淘汰。

    “富二代”新飛凡

    萬達(dá)電商成立之初，可謂是含著金鑰匙出生。

    2014年8月，萬達(dá)、百度、騰訊宣布共同出資成立萬達(dá)電商，計(jì)劃一期投資50億元，萬達(dá)持股70%，騰訊和百度各占15%，并計(jì)劃在未來5年投資200億元，目標(biāo)是成為全球最大O2O電商公司。

    三大巨頭的聯(lián)手一時(shí)間成為輿論焦點(diǎn)，外界還將這家電商平臺形象地稱為“騰百萬”。

    2015年7月底，“騰百萬”聯(lián)手打造的飛凡電商正式上線。然而，僅僅一年后，“騰百萬”散伙，騰訊和百度退出，飛凡的實(shí)體運(yùn)營公司“上海新飛凡電子商務(wù)有限公司”的投資人變更為上海萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司。

    對此，新飛凡曾發(fā)布聲明稱，“實(shí)際上三方并未實(shí)現(xiàn)投資性合作，新飛凡完全由萬達(dá)出資，騰訊和百度并未實(shí)際投入任何資金。”

    失去“騰百萬”的光環(huán)后，萬達(dá)電商平臺發(fā)展并不順?biāo)臁?/p>

    2017年2月，新飛凡CEO李進(jìn)嶺辭職。一年前，王健林開出800萬元年薪，聘請李進(jìn)嶺進(jìn)場擔(dān)任CEO，而此前，這個(gè)位置已經(jīng)歷經(jīng)了龔義濤和董策兩任CEO的輪換。龔義濤來自阿里巴巴，董策來自奢侈品電商佳品網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)圈的佼佼者。

    CEO的頻繁變更被外界視作為是萬達(dá)實(shí)體零售與互聯(lián)網(wǎng)難以融合的表現(xiàn)。

    萬達(dá)注定做不了電商？

    電商分析師李成東曾表示，無論是萬達(dá)還是其他早期電商都面臨很多問題：一是團(tuán)隊(duì)非常大，變動也大，還不穩(wěn)定，缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；二是商業(yè)模式模糊，怎么去盈利，沒有找到核心競爭力，不夠清晰；三是實(shí)際運(yùn)營情況不好，數(shù)據(jù)一般，虧損嚴(yán)重，補(bǔ)貼燒錢過多。

    事實(shí)上，王健林要通過飛凡電商平臺達(dá)到“實(shí)體＋互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運(yùn)營商的目的，這需要多種技術(shù)手段、商業(yè)資源以及客群拓展的整合，需要投入極大的人力、物力以及財(cái)力。

    “互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)在工作方式的差異，是導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)人才加入傳統(tǒng)企業(yè)后，失去神奇的核心原因。”上述萬達(dá)前員工如此表示。

    萬達(dá)曾推出過《萬達(dá)工作法》，以“內(nèi)部機(jī)密大公開”的方式，最為真實(shí)地還原了萬達(dá)如何將王健林的管理精髓貫徹于實(shí)際工作之中。

    萬達(dá)的工作核心就是無條件的執(zhí)行，員工要奉行令行禁止的軍隊(duì)文化，這與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。

    此外，互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平化管理，在萬達(dá)人看來也是“不可想象的事情”。“一件事，來回能走十幾天，這是常態(tài)，而互聯(lián)網(wǎng)要求快速響應(yīng)能力，萬達(dá)并不具備。”該員工表示。

    龔義濤離職后在接受媒體采訪時(shí)也曾表示：“在萬達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個(gè)習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

    由此可見，萬達(dá)電商業(yè)務(wù)的隕落，是在意料之中。

    值得注意的是，在疫情的影響下，王健林旗下的幾大業(yè)務(wù)板塊，從萬達(dá)商管到萬達(dá)電影，再到美股上市的萬達(dá)體育，無不受到了重創(chuàng)，王健林下一個(gè)瘦身的業(yè)務(wù)會是什么呢？