“長城的成功，在很多人眼里是不同的答案，但依我說，長城贏在戰略。”在長城汽車奮戰30余年的總裁王鳳英如是說。

    6月23日晚間，王鳳英在克里夫定位研修院舉辦的直播活動中，分享了其作為千億級名企CEO，30年來的戰略落地實踐經驗。

    王鳳英素來有著車界“鐵娘子”、“花木蘭”之稱，標簽背后，是外界對其個人能力和長城汽車成就的雙重認可。她親歷長城多次戰略創新與實踐，助力公司拾級而上，使其從一家孱弱的民企，躋身全球車企市值前十。

    四個戰略階段

    交替賦能長城

    王鳳英將長城30余年的發展歷程，概括為四個階段：戰術替代戰略、全開放戰略、聚焦SUV戰略和品類創新戰略。

    上世紀90年代初期，囿于體量，彼時的長城只能造皮卡。盡管在十幾家對手企業中，長城的皮卡銷量排到了第一，并且連續三年保持50%的市場份額，但戰略轉型的迫切性已經顯現——皮卡市場總規模不到30萬輛，天花板已至。

    如何尋找業務增量？在觀察美國市場之后，長城發現SUV在中國市場中仍屬空白，遂決定發力SUV，中國第一個SUV品牌哈弗SUV就此誕生。拿到了轎車許可后，長城又準備了百億資金進軍轎車市場。皮卡、轎車、SUV全面鋪開，長城進入了第二個發展階段。此時長城的戰略目標是進中國汽車TOP10。

    但現實很殘酷，長城先后推出了5款轎車，都是叫好不叫座。倒是哈弗SUV，很快成為市場明星，而且增長迅速。“但轎車是所有車企的一個夢想，不做轎車不入主流。即便長城的轎車陷入困境，戰略重點依然排在首位，準備投入更多資源，賭上明天。”王鳳英回憶道。

    此時里斯咨詢給了長城一個看似大膽的戰略定位：放棄轎車，聚焦于SUV.原因在于，轎車市場強手如林，而SUV市場是一片藍海。只要長城聚焦SUV，同樣可獲得百萬輛、千億級的市場。

    “要知道，千盼萬盼才做出了轎車，現在又要停下來。這就像捅了馬蜂窩一樣，公司高層非常震驚。”當時公司內部對此事的反映，多年以后王鳳英依然記憶猶新。但冷靜下來，長城汽車認同了這一建議，從此開啟了第三個戰略時代——聚焦哈弗SUV戰略。

    隨后，實打實的業績顯示了長城汽車極具勇氣的戰略轉向的正確性：哈弗SUV成為了品類冠軍，也成就了長城百萬銷量、千億營收的車企地位。

    如今，在哈弗SUV領跑10年后，長城想要獲得跨越式增長，必須開辟新賽道。恰逢汽車迎來百年一遇的大變局，電氣化、網絡化、智能化、共享化成為新趨勢，長城順勢推出了新能源車品牌歐拉和機甲車品牌沙龍，以及智能越野品牌坦克。長城也進入了第四個階段——品類創新時代。

    規劃落地時

    需警惕哪些執行誤區？

    “如果沒有好的戰略，企業注定不會成功；但即便有好的戰略，也不意味著一定會成功。”王鳳英坦言，企業的戰略落地實施至關重要，但過程并非無往不利，她對常見的執行誤區進行了總結。

    一是戰略騎墻現象。任何戰略落地，尤其是越創新的戰略，難度越大，阻力越大，一遇困難就左右搖擺，這是企業高層未堅定決心，未達成共識的重要表現。只要戰略騎墻，幾乎就無法落地了。

    二是執行走樣現象。戰略執行往往是全組織的行動，如果沒有強大的抓手，沒有統一共識，目標就會分散，戰略落地就會跑偏。另外，創新充滿挑戰，種種壓力隨之而來，每個人抗壓能力不同，這容易導致執行力不到位，行動變形。

    三是不聚焦現象。當一個企業形成了一個新戰略，就應該向新戰略聚焦資源，確保戰術層面上的有力創新。“如果企業新老業務、新老戰略平均用力，沒有足夠的資源向戰略匹配，往往會出現‘夾生飯’現象。”王鳳英說。

    四是搭便車現象。很多企業的新品牌利用老品牌做營銷，認為老品牌有知名度，可以節省傳播資源。其實，新品類用老品牌不僅不能省錢，反而會造成消費者的困擾，因為老品牌的認知已形成，讓用戶改變認知很難。另外，有的企業打造新品類時，用人都是老三樣，老組織、老團隊、老機制。新品類是從根本上的創新，只有新團隊、新組織、新機制，才能推動和支撐新品牌的打造。

    轉變視角

    洞察增長戰略

    回顧長城30余年的戰略實踐，對企業戰略規劃和落地，王鳳英體會頗多。

    企業在戰略設計方面，過多的內部視角，而非外部的用戶視角，導致了過多的思維誤區。根據親身實踐和長期觀察，王鳳英將企業戰略設計的方法論，歸納為內部思維加外部思維共創戰略。

    在戰略規劃的制定上，王鳳英認為，品類創新是最重要的邏輯原點、最具價值的戰略理念。正如里斯咨詢全球CEO、中國區主席張云所言，品類創新是一個企業最大價值的創新，也是最有可能成功的戰略方法論。因此，企業應該洞察新趨勢，發掘新需求，把握新機會，開辟新品類。

    王鳳英總結稱，長城的戰略創新，受益于“定位”理論的指引和“聚焦”理念的影響。無論是從長城皮卡到哈弗SUV，以及智能越野SUV坦克，新能源車歐拉，以及機甲車沙龍等等，每一個品牌都有突出的差異化定位，又都是以聚焦的思維，大力聚焦，一鼓作氣，成就品類冠軍。

    面向新的10年、30年，王鳳英認為，長城汽車要生生不息，就必須不斷進行品類創新。而品類創新，需要強大的外部視角，洞察未來新趨勢，發掘新品類機會。因此，這需要以更開放的視野看汽車行業的創新機會，以外部思維視角彌補企業內部思維視角的短板，幫助企業打造增長戰略。

    作為汽車領域頂尖的戰略專家和營銷大師，王鳳英卻準備跳出企業圍城，跳出汽車圈子。今年初，她辭去長城汽車執行董事、副董事長、戰略及可持續發展委員會委員等職務后，僅保留總裁一職。對此，她有兩個打算：一是以外部視角幫助長城戰略創新，二是與張云一起打造品類創新孵化器“小獵犬”，幫助眾多企業或者創業者戰略創新。

    長城以外，王鳳英正在切換事業的焦距。